Loja do Pão De Açúcar (GPA) no Rio de Janeiro.
MAURO PIMENTEL/AFP
Quem vai às compras com frequência nos supermercados, talvez já tenha percebido algumas mudanças nos últimos anos. A principal é que aquela loja que fazia parte da rotina pode ter mudado de nome ou fechado as portas.
Foi o que aconteceu com diversas unidades do Extra. Após uma reestruturação do Grupo Pão de Açúcar (GPA), muitas lojas deixaram de operar com a marca e passaram a funcionar sob outras bandeiras do grupo, enquanto outras encerraram as atividades.
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Dono das redes Pão de Açúcar, Minuto Pão de Açúcar, Pão de Açúcar Fresh e Extra Mercado, o GPA vive uma das maiores reestruturações de sua história. Em março deste ano, a empresa botou em prática um plano de recuperação extrajudicial para renegociar R$ 4,5 bilhões em dívidas.
Um dos gargalos foi a expansão desordenada de lojas físicas. Em 2020, o GPA chegou a ter cerca de 800 lojas, mas reduziu sua presença física após a venda de unidades do Extra Hiper para o Assaí, em 2021.
A operação marcou uma mudança de estratégia do grupo, que passou a concentrar esforços em formatos menores e considerados mais rentáveis, como supermercados de bairro e lojas de proximidade. Ao fim de 2025, a companhia tinha cerca de 700 lojas no país.
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Outras redes também passaram a rever o modelo de crescimento baseado na abertura acelerada de unidades. Empresas como Dia, St Marche e Grupo Mateus encontraram dificuldades para sustentar operações maiores em um cenário de juros elevados, crédito mais caro e consumidores mais cautelosos.
As redes passaram a priorizar a rentabilidade das unidades existentes, reduzir custos e tornar a operação mais eficiente.
O faturamento não é o problema: segundo o Ranking ABRAS 2026, as 10 maiores empresas do varejo alimentar brasileiro movimentaram mais de R$ 361 bilhões em 2025. O líder foi o Carrefour, com faturamento de R$ 123,6 bilhões, seguido pelo Assaí Atacadista (R$ 84,7 bilhões) e Grupo Mateus (R$ 31 bilhões).
O GPA continua entre os maiores, e chegou aos R$ 20,6 bilhões. Mas especialistas afirmam que o desafio para todos está no custo de manter uma operação enorme e espalhada pelo país, especialmente quando o ambiente econômico muda. (saiba mais abaixo)
Mais lojas, mais custos
Durante anos, a expansão física foi vista como um dos principais caminhos para ganhar mercado no varejo alimentar.
🏪 A lógica era simples: redes maiores tinham mais capacidade de negociar com fornecedores, ampliar a presença regional e conquistar consumidores.
Especialistas ouvidos pelo g1, porém, afirmam que esse modelo ficou mais difícil de sustentar porque cada nova unidade também aumenta a estrutura necessária para operar.
Uma loja física exige gastos com aluguel, funcionários, logística, estoque, manutenção e tecnologia. Em um setor marcado por margens de lucro apertadas, qualquer aumento relevante de custos pode prejudicar o resultado das empresas.
“Em tese, aumenta o faturamento, mas também aumenta a estrutura necessária para manter esse crescimento”, explica Ulysses Reis, especialista em varejo da Strong Business School.
Segundo ele, a estratégia da loja física só funciona quando a operação também tem ganho de eficiência. “O varejo físico ainda funciona, mas não para qualquer formato. A expansão faz sentido quando existe alta conveniência, baixo custo operacional e giro rápido de estoque”, afirma Reis.
Além dos custos operacionais, a mudança no comportamento do consumidor reduziu a vantagem de simplesmente estar mais perto do cliente.
Com mais acesso a informações de preço, comparação de produtos e compras digitais, o consumidor passou a escolher menos pela localização e mais pela combinação entre preço, conveniência e experiência. (saiba mais abaixo)
Juros altos mudaram a conta da expansão
O ambiente econômico do país também não ajudou, principalmente com o fim de um período de juros mais baixos, quando as companhias conseguiam empréstimos mais baratos para financiar as novas unidades, aumento de estoques e de operações.
Em agosto de 2020, durante a pandemia de Covid-19, a Selic, a taxa básica de juros, chegou a 2%, menor nível da história. Mas, com a inflação mais alta após a reabertura econômica, o Banco Central (BC) precisou subir novamente os juros.
Em julho de 2025, a Selic chegou a 15% ao ano, o maior nível em quase duas décadas. Empresas que dependiam de empréstimos e financiamentos passaram a gastar mais para pagar dívidas e manter as operações, além de paralisarem investimentos.
“O custo do dinheiro é muito alto. Quando o endividamento fica caro, isso ‘espreme’ a operação”, explica o advogado especializado em reestruturação empresarial e sócio fundador do Felsberg Advogados, Thomas Felsberg.
Segundo ele, o risco aumenta quando a expansão da rede é financiada por empréstimos. Nesses casos, o crescimento das vendas, por si só, não garante que a empresa esteja em uma situação financeira melhor, já que os custos e as dívidas também aumentam.
💰 Uma empresa pode vender mais e, mesmo assim, enfrentar dificuldades se a estrutura criada para sustentar esse crescimento consumir uma parcela cada vez maior do resultado.
Diante desse cenário, muitas redes de supermercados precisaram mudar de estratégia. Algumas reduziram o ritmo de abertura de novas lojas. Outras fecharam unidades que davam pouco retorno, renegociaram dívidas ou passaram a investir em formatos menores e mais eficientes.
Consumidor mais cauteloso
Um dos principais fatores por trás da transformação do setor está no comportamento do consumidor. Com o orçamento mais apertado, os brasileiros passaram a buscar preços menores, comparar mais antes de comprar e trocar marcas tradicionais por alternativas mais baratas.
A proximidade da loja deixou de ser o único fator decisivo, uma vez que preço e conveniência ganharam ainda mais peso.
Essa mudança aparece em pesquisas de mercado. Segundo levantamento da NielsenIQ (NIQ) publicado em junho deste ano, diante da pressão sobre o orçamento:
66% dos consumidores afirmam buscar opções de menor preço;
45% dizem escolher produtos mais baratos independentemente da marca;
80% afirmam planejar as compras com antecedência.
Além disso, 47% dos consumidores brasileiros pretendiam comprar mais produtos de marca própria — itens vendidos com a marca da própria rede de supermercados, que costumam ter preços mais baixos do que os de fabricantes tradicionais.
Essa nova postura do consumidor favoreceu formatos como os atacarejos, que oferecem preços menores para compras em maior volume, e aumentou a importância das marcas próprias.
Segundo dados da Abras, o varejo alimentar faturou R$ 1,145 trilhão no ano passado. Desse total, os atacarejos responderam por 29% das vendas, com R$ 327,7 bilhões, ficando atrás apenas do autosserviço, que concentrou quase metade do faturamento do setor, com R$ 563,6 bilhões (49%).
🔎 O autosserviço representa o varejo alimentar tradicional, que inclui principalmente supermercados, hipermercados e outros formatos de lojas em que o cliente entra, pega os produtos nas gôndolas e passa pelo checkout.
Também acelerou a busca por canais digitais, que permitem comparar preços e pesquisar avaliações sem depender exclusivamente da loja física.
Em 2025, o marketplace movimentou R$ 7,3 bilhões o equivalente a cerca de 1% do faturamento total do varejo alimentar. Mesmo com uma participação ainda pequena, o canal já aparece como o quinto maior formato de vendas do setor, segundo a Abras.
Essa mudança aumentou a concorrência pelo consumidor. Além dos supermercados tradicionais, empresas como Mercado Livre, Amazon, iFood e 99 passaram a disputar esse espaço, oferecendo a compra de alimentos e bebidas por meio de aplicativos, lojas online e serviços de entrega rápida.
Casal criou uma rotina de planejamento, comparação de preços e troca de marcas para reduzir gastos no supermercado.
Reprodução/YouTube
A estratégia ganha ainda mais relevância em um cenário de endividamento elevado, orçamento mais apertado e maior preocupação das famílias com os gastos.
Com menos espaço no bolso, consumidores passaram a buscar alternativas que permitam comparar preços, encontrar promoções e economizar nas compras do dia a dia.
Para Matheus Matsumoto e Thalita Brito, ambos de 25 anos e criadores do canal “Casal Ponto Com”, no YouTube, a mudança no comportamento de consumo começou dentro de casa, após os dois enfrentarem dificuldades financeiras.
“Quando começamos, estávamos ‘quebrados’ financeiramente. Foi nesse momento que passamos a pensar em formas de economizar e mudamos completamente nossos hábitos. Percebemos, então, que muitas outras pessoas poderiam estar enfrentando uma situação parecida”, conta Thalita.
O primeiro passo foi repensar a rotina de compras no supermercado. O casal passou a planejar melhor as idas às lojas, pesquisar preços, montar listas antes das compras e conferir o que já tinha em casa para evitar gastos desnecessários.
Também adotou estratégias simples, como não ir ao supermercado com fome, para reduzir as compras por impulso.
Entre as mudanças, uma das principais foi abandonar a ideia de que produtos de determinadas marcas eram sempre a melhor escolha e passar a testar alternativas mais baratas, como as marcas próprias dos supermercados.
“Antes a gente tinha o costume de pensar: ‘sabão em pó tem que ser de determinada marca, detergente tem que ser daquela outra’. Aí começamos a nos questionar: nas condições em que estávamos, precisando economizar, será que fazia sentido continuar escolhendo sempre a marca mais cara?”, afirma Matheus.
A experiência virou conteúdo. O casal passou a gravar a própria jornada de reorganização financeira, mostrando quanto gastava nas compras do mês, quais estratégias usava para economizar e como mudou seus hábitos de consumo.
Nos vídeos, eles compartilham dicas de planejamento, controle de gastos e organização financeira, além de estratégias para reduzir despesas sem abrir mão da qualidade de vida. Com a mudança de hábitos, o casal conseguiu reorganizar as finanças e financiar o próprio apartamento.
“Para a gente, virou prazeroso viver desse jeito. As pessoas acham que é um sacrifício, mas não é. A gente gosta de aprender a fazer as coisas e percebeu que dá para ter qualidade de vida gastando menos”, afirma Thalita.
GPA busca reorganizar dívidas após anos de pressão financeira
O caso do Grupo Pão de Açúcar representa um dos exemplos mais conhecidos dos desafios enfrentados por redes que construíram uma grande presença física ao longo dos anos.
A companhia apresentou em março deste ano um plano de recuperação extrajudicial para renegociar cerca de R$ 4,5 bilhões em dívidas.
🔎 A medida permite que a empresa negocie diretamente com credores novas condições de pagamento sem interromper as operações. Diferentemente da recuperação judicial, o processo ocorre fora da Justiça e busca reorganizar o fluxo de caixa antes de uma situação mais grave.
A crise do GPA foi resultado de uma combinação de fatores. A empresa acumula prejuízos desde 2022, pressionada pela queda no consumo, pelo aumento dos juros — que encareceu suas dívidas —, pelos custos de reestruturação e pela saída de lojas com baixo desempenho.
No fim de 2025, o grupo informou ao mercado que havia dúvidas sobre sua capacidade de manter as operações no longo prazo, diante de um déficit de aproximadamente R$ 1,2 bilhão relacionado principalmente ao vencimento de dívidas previstas para 2026.
O cenário financeiro também aparece nos resultados. No ano passado, o GPA registrou prejuízo líquido de cerca de R$ 651 milhões e encerrou o ano com dívida líquida de R$ 2 bilhões e bruta de R$ 4 bilhões.
No segundo trimestre deste ano, entre abril e junho, a companhia teve prejuízo de R$ 204 milhões. Apesar disso, a operação do supermercado melhorou, mas o resultado final foi prejudicado principalmente pelos altos gastos com juros da dívida.
Nos últimos anos, a companhia passou por mudanças na gestão e na estrutura societária. O Grupo Coelho Diniz assumiu a posição de principal acionista, com 24,6% das ações, enquanto o grupo francês Casino, antigo controlador, manteve participação de 22,5%.
Segundo o GPA, o plano de recuperação busca melhorar o perfil da dívida, reduzir a pressão sobre o caixa e criar condições para a sustentabilidade financeira da companhia. Enquanto isso, as lojas seguem funcionando normalmente e que os pagamentos a fornecedores e parceiros estão em dia.
St Marche e Dia apostam em reestruturação
Unidade da St Marche em São Paulo
Reprodução/Facebook
O St Marche, rede de supermercados voltada principalmente ao público de alta renda, entrou com pedido de recuperação judicial para renegociar uma dívida de R$ 574,3 milhões. A empresa também anunciou a venda da operação para o grupo chileno Cencosud, dono do Giga Atacado no Brasil.
A companhia atribuiu parte das dificuldades ao aumento do endividamento, aos juros elevados e à redução das linhas de crédito.
Outro caso é o da rede Dia, que entrou em recuperação judicial em março de 2024 após acumular mais de R$ 1 bilhão em dívidas. Na época, a empresa anunciou o fechamento de 343 lojas e três centros de distribuição no país.
A estratégia foi concentrar a operação em São Paulo, onde estavam as unidades consideradas mais rentáveis. A rede anunciou a saída da recuperação judicial em junho.
Para Ulysses Reis, esses movimentos indicam uma mudança estrutural no setor. Segundo ele, o varejo tende a abandonar o modelo baseado apenas em grandes lojas e expansão acelerada e deve apostar em formatos menores, mais próximos do consumidor e integrados ao ambiente digital.
Redes como o Oxxo seguem essa estratégia, com lojas compactas voltadas para compras rápidas e de conveniência.
“A expansão física hoje só é viável em alguns nichos. O modelo tradicional de abrir loja em todo lugar está em decadência”, afirma.
Segundo o especialista, as unidades físicas devem funcionar cada vez mais como pontos de conveniência, retirada de produtos e apoio logístico, enquanto estoques menores e maior eficiência ganham importância.
Grupo Mateus desacelera expansão após anos de crescimento
Unidade do Grupo Mateus em Araguaína, Tocantins (TO)
Reprodução/Redes Sociais
O Grupo Mateus é um dos exemplos de expansão acelerada no varejo alimentar brasileiro. Fundada em 1986, a companhia cresceu a partir do Maranhão e avançou por outros estados do Nordeste com supermercados, atacarejos e lojas de proximidade.
Entre 2017 e 2020, o número de lojas mais que dobrou, passando de 75 para 159 unidades, impulsionado principalmente pelo crescimento do formato atacarejo.
Nos últimos anos, porém, a companhia reduziu o ritmo de abertura de unidades e passou a priorizar a eficiência operacional.
No primeiro trimestre de 2026, inaugurou quatro lojas — três atacarejos e um supermercado — e encerrou o período com 228 unidades de varejo alimentar. Em 2025, também fechou 28 lojas de eletroeletrônicos e encerrou departamentos de eletrônicos em outras 20 unidades.
O lucro líquido caiu 21,8% no primeiro trimestre, para R$ 212,9 milhões. Embora a receita tenha crescido 13%, o avanço foi impulsionado principalmente pela aquisição do Novo Atacarejo e pela abertura de novas lojas. Nas unidades já existentes, as vendas recuaram 7,3%.
Segundo a companhia, o desempenho foi afetado pela queda dos preços dos alimentos, pelo maior endividamento das famílias e pela busca dos consumidores por produtos mais baratos.
“O varejo físico ainda funciona, mas não para qualquer formato. A expansão faz sentido quando existe alta conveniência, baixo custo operacional e giro rápido de estoque”, afirma Reis.
Fechar lojas ajuda, mas não resolve imediatamente
Uma das medidas adotadas por empresas em dificuldade é o fechamento de unidades consideradas pouco rentáveis. No entanto, a estratégia não gera alívio imediato no caixa.
Segundo Thomas Felsberg, a redução da estrutura envolve custos, principalmente relacionados a contratos e funcionários.
“Você fechar uma loja tem um custo muito grande por causa dos direitos trabalhistas. O alívio no caixa não é imediato; ele aparece no médio prazo, quando a empresa reduz despesas”, afirma.
Para o advogado, reconhecer o problema rapidamente é fundamental em processos de reestruturação.
“Quanto mais demora para reconhecer que a situação é ruim, mais difícil fica a recuperação. O ideal é agir enquanto ainda existe caixa e possibilidade de negociação”, diz.
Para os especialistas, a crise atual não representa o fim das lojas físicas, mas uma mudança no modelo de crescimento.
A expansão baseada apenas na abertura de novas unidades perdeu força. O varejo passa a buscar formatos menores, mais digitais e com maior eficiência operacional.
“O futuro não é simplesmente ter mais lojas. É integrar canais, reduzir custos e oferecer conveniência ao consumidor”, afirma Reis.
O g1 procurou o Grupo Mateus, o GPA e o St Marche, mas não recebeu resposta até a publicação desta reportagem.
Em nota, o Grupo Dia afirmou que o varejo alimentar continua enfrentando um “cenário desafiador”.
Segundo a empresa, a combinação de juros elevados, pressão sobre o orçamento das famílias e um consumidor “cada vez mais criterioso” exige das companhias “gestão disciplinada, eficiência operacional e capacidade de adaptação constante”.
A cautela também aparece nos indicadores de confiança. Em junho, o Índice de Confiança do Consumidor (ICC), da Fundação Getulio Vargas (FGV Ibre), ficou praticamente estável em 88,7 pontos.
Segundo a instituição, apesar de as famílias avaliarem melhor sua situação financeira atual, elas seguem mais pessimistas em relação aos próximos meses, principalmente sobre a própria condição financeira e a intenção de comprar bens duráveis.
“Nosso principal desafio é manter o equilíbrio entre competitividade, eficiência operacional e rentabilidade, sem perder de vista a experiência do cliente. Por isso, seguimos trabalhando na simplificação de processos, no ganho contínuo de produtividade, na gestão rigorosa dos custos e na evolução permanente da nossa operação”, afirmou o grupo Dia.
Leia a nota na íntegra:
“O varejo alimentar continua operando em um cenário desafiador. A combinação de juros elevados, pressão sobre o orçamento das famílias e um consumidor cada vez mais criterioso exige das empresas uma gestão disciplinada, eficiência operacional e capacidade de adaptação constante.
Ao mesmo tempo, esse contexto cria oportunidades para as empresas que conseguem compreender rapidamente as mudanças no comportamento do consumidor e responder com uma proposta de valor consistente. Hoje, o cliente está mais racional, pesquisa mais, compara preços e faz escolhas cada vez mais conscientes, buscando equilibrar economia, qualidade e praticidade.
No Dia, esse movimento reforça nosso posicionamento como o Atacadinho de Bairro, oferecendo economia, praticidade e uma experiência de compra próxima da realidade de cada comunidade onde atuamos.
Nosso principal desafio é manter o equilíbrio entre competitividade, eficiência operacional e rentabilidade, sem perder de vista a experiência do cliente. Por isso, seguimos trabalhando na simplificação de processos, no ganho contínuo de produtividade, na gestão rigorosa dos custos e na evolução permanente da nossa operação.”
